简化,简化,再简化
摘要： 一位新入行的记者给笔者讲述了这样一次经历:社里派她采访国内某著名连锁企业.她先查到了这家连锁公司老总办公室的电话.电话先是办公室文员接的,然后转给办公室主任.主任问了事由,说由老总秘书安排吧.秘书态度较友好,又问了事由,说老总在开会,她会去通报,能否明天再来电话.记者第二天又去电话,秘书说,老总要外出开会,三天后回来.社里催得急,记者就在第三天乘飞机赶到了这家企业.这家企业看起来蛮大,足有10层,科室部门齐全,进出人员特多,老总办公室在10层,秘书在老总办公室外间.秘书说,老总计划有变,可能明天回来.记者只好住宿下来.第二天赶去,秘书说,还以为你走了呢,估计至少开一天会.况且我已把你的采访问题汇报老总了,老总说,他本人非常低调,考虑到各方面影响问题,就不接受你的采访了.对不起.这位记者猛一瞧,老总办公室旁边至少有两位副总办公室,就问,你们单位几位副总?八位.能否请哪一位副总谈谈呢?秘书说,对不起,单位有规定,除了老总,任何人不得以单位甚至个人名义对外宣传.
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益寿堂小企业的大境界
益寿堂的愿望不大,企业的发展愿景只是在辽宁盘锦拥有一席之地,对周边区域不做它想,直营店数量15家,年销售3000 万,是个再典型不过的小企业.但小企业有小企业的坚强和不可小觑的内心,老板徐彬坚持不懈地在人员和商品这两大核心要素上下工夫,小身子骨也炼就了真功夫.徐彬说他要在三年内把门店数量发展到100家,那时候,益寿堂在盘锦就堪称霸主了.
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拼盘联合上市
联合上市的价值 联合上市的主导企业均为行业中的优秀企业,假以时日,独立上市也未可知,而联合上市的意义一方面在于加速上市步伐,另一方面在于获得更高定价.
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芝林系:跌倒重起
对于原湖南芝林从曾经拥有显赫行业地位到分崩离析的那段往事,多年后再谈起,陈卫星已经释然了很多.他作双手托盘而突然卸力状,说:“共同的一个盘子被打碎,受伤的不只是一个人.”陈卫星现在是贵州芝林董事长.
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区域商业新势力
当民营资本进入这个原本由国有医药商业层层延伸的体系所占据的市场时,它们为了取得竞争优势,往往会寻求一条差异化的道路,避开原有体系中医院纯销的既成体系,而把目光集中在以往享受不到更多服务和优惠的零售连锁药店、单体药店、乡镇卫生院、乡村诊所等二三级终端市场.
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你卖药,我卖管理
在洛阳采访一位连锁药店的老总时,他说当地的连锁药店大都整天忙于解决药品利润和企业生存问题,谈不上企业间综合实力的竞争,更无暇探索规划化的管理方式,深圳PTO药店管理顾问公司副总经理李兴乾走南闯北,感受颇深:"即便在一些经济水平不差的省市,比如江苏省,比如西安等西部城市,许多企业员工观念落后,甚至连基本的考核机制都没有."中国医药零售业的管理水平,长久以来得不到提升,为业内自省:究竟如何改变自身现状,提高行业整体水平?未来是自行摸索,还是步前人之辙?领先,或许靠的即是站在别人的肩膀上.
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重庆:草根的落败
2007年的重庆药品零售市场,价格战依旧如火如荼,是一些企业参与市场竞争的主要手段,打折、让利、送礼声不绝于耳,导致企业经营毛利持续下降.
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中联:刹车与油门的平衡
4年前的现在,2000年8月,国家药品监督管理局向首批41家国内医药零售企业颁发了跨省连锁试点的"许可证".这是一个具有里程碑意义的事件,打破了多年划地为牢的行业壁垒,连锁药店迎来了大发展的春天.这个大好的政策及其深远的意义和影响,成了创刊号上<中国药店>的"每期关注".
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商业"大事件"
在2005年的大幕徐徐拉上之际,由中国医药商业协会和西安杨森公司主办的"中国流通行业高峰论坛",在重庆朝天门码头的一艘游轮上别开生面地举行.这是名副其实的"高峰"论坛,全国所有强势医药商业企业的高层老板几乎悉数到场.中国医药商业这艘巨轮如何在惊涛骇浪中安然前行,是萦绕在每个人心头的悬念.
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品类扩充的逻辑
新品类所需要的市场培育周期是漫长的,先天不足加上后天各种对手的狙击(比如商超的竞争),零售药店的非药品探索之路必将艰难多险阻.有秩序地进行品类扩充、拓宽商品线,与其他零售业态形成差异化,并建立非药品采购渠道,争取上游厂商在消费者教育、新品推广等方面的支持,这是药店必须研究的课题.
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管理思潮的涌入
药品零售行业一直是个相对保守的行业,但近几年,随着市场的逐渐放开,竞争压力下的部分企业开始求新求变,频频到各发达国家、成功企业考察、学习.于是,先进的管理思潮开始涌入,虽然目前还不是很多,但却反映出药品零售业追求管理现代化的努力尝试.
