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我国公立医院战略和文化与绩效的关联性分析
1 对象与方法课题组于2009年6-10月对上海市、湖北省、甘肃省的93所一、二、三级公立综合性医院进行了机构、院长(或业务副院长)、职工和病人的抽样调查.机构调查内容涉及医院的一般状况和内部运行绩效状况,医院院长或业务副院长的问卷调查内容涉及业务定位、竞争态势定位和市场定位的信息等,职工满意度匿名问卷调查内容涉及医院文化测评及对近5年医院发展的满意度等,病人满意度问卷调查涉及对医疗服务的满意度.
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我国不同战略定位类型医院的组织文化特点研究
1 对象与方法课题组于2009年6-10月对上海市、湖北省、甘肃省的93所一、二、三级公立综合性医院进行了院长(或业务副院长)和职工的抽样问卷调查.院长或业务副院长的问卷调查涉及医院的一般状况,医院业务定位、竞争态势定位和市场定位的信息(调查方法见<我国公立综合性医院战略定位类型研究>一文).
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新时期军区总医院SWOT分析与战略定位
本文运用SWOT分析方法,阐明新时期军区总医院既有品牌、文化、技术、人才、环境和管理优势,又存在外部政策、人才培养、对外交流、病源网络、经营意识等方面的劣势,在建设研究型医院、坚持内生性发展、打造核心竞争力上存在机遇,同时也面临转型、竞争、发展三大挑战.在SWOT分析的基础上,认为需进一步明确新时期军区总医院的功能定位、发展定位、服务定位、战略定位和形象定位,确保医院的科学发展.
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民营医院学科发展战略与探索
作为一家民办、非营利性、大型综合性医院,自2006年9月8日开业以来,医院的发展从无到有、专科从少到多、业务能力从弱到强的过程,是医院对学科发展的新探索,也是医院管理过程中对学科发展的战略定位、战略步骤与实施的全过程.医院发展已历经5年,目前在江都市、扬州地区已形成了以神经外科、神经内科、心内科、泌尿外科、骨科、普外科、肿瘤内科、肿瘤外科等重点专科为支柱的学科建设与发展格局[1],同时也带动了其它学科的全面发展,医院除心脏外科、传染科、核医学科未涉及之外,其它各专业学科也得到了平衡与全面的发展.
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医院战略成本管理中的价值链分析
医院战略成本管理是一种兼具全面性与前瞻性特点的成本管理方法,目的在于帮助医院确立竞争战略,并采取与竞争战略相适应的成本管理制度,从战略高度对医院成本结果与成本行为进行全面的分析、控制和改善.战略定位、成本动因分析和价值链分析构成了战略成本管理的核心内容.
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试论专科医院建设
随着卫生事业的发展和医院改革的深入,新建的专科医院纷纷问世,综合性医院改为专科医院的数量也越来越多.在目前新的历史条件下,如何兴建专科医院?如何经营这类医院?本文作者从理论和案例的结合上,揭示了专科医院建设和发展的秘诀在于创新,即:建院需有好的定位,发展需有新的思路,管理需有新的举措.突出的专科优势和专家优势是专科医院的核心竞争力所在.
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构建以病人为中心的医院信息化管理系统
随着信息科学技术的发展和医疗技术水平的提高,信息技术已逐步广泛、深入的被应用于医院整个医疗服务过程中,作为体现医院现代化管理水平的一项重要内容,信息化水平已成为现代化医院的标志之一.哈密地区第二人民医院是一家综合性医院,目前现有床位600张.2004年,铁路系统主辅分离,我们医院从过去的铁路企业医院移交地方政府.移交后,医院决策层在信息化建设中,始终保持清醒、冷静的头脑、以科学和务实的工作态度对待信息化的建设.在充分调研的基础上结合我院实际,采取"战略定位、科学分析、分步实施、人才培养"的原则,构建以病人为中心的医院信息化系统.
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医药进出口企业的战略定位及实施措施
通过运用战略管理学和市场营销学中关于竞争战略的相关理论知识,并结合国有医药公司的实际运营情况,总结医药企业目前采取的战略和取得的效果以及在行业中的竞争地位,并对公司的外部环境和内部条件采用波特行业分析的"五力模型"进行了深入的分析并做出公司的SWOT模型,找出了公司内部资源的强势和弱势以及在进出口经营性服务贸易业务活动和多元化管理过程中应改进的措施,走市场化、多元化、差别化和国际化的发展道路.同时通过对比分析行业主要竞争对手,使公司管理者在采用相应的对策和战略来战胜竞争对手以保持行业领先地位方面做到心中有数.通过分析得出结论:国有医药公司要生存和发展,走现代企业经营发展之路,改制和业务整合是唯一出路.文章后确定了公司应采取总成本领先的聚焦战略、品牌竞争战略、后/前向垂直一体化战略、合作竞争进入新业务领域的战略以及剥离清算、转变、紧缩和业务重组的多元化经营战略对公司的各项业务进行优化整合,以适应公司自身发展和未来整个医药行业发展的需要,巩固自身竞争优势,全面提高公司的经营业绩和资产管理能力,实现更大的经济效益和长远的社会效益,再创企业的辉煌.
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医药进出口企业的战略定位及实施措施
通过运用战略管理学和市场营销学中关于竞争战略的相关理论知识,并结合国有医药公司的实际运营情况,总结医药企业目前采取的战略和取得的效果以及在行业中的竞争地位,并对公司的外部环境和内部条件采用波特行业分析的"五力模型"进行了深入的分析并做出公司的SWOT模型,找出了公司内部资源的强势和弱势以及在进出口经营性服务贸易业务活动和多元化管理过程中应改进的措施,走市场化、多元化、差别化和国际化的发展道路.同时通过对比分析行业主要竞争对手,使公司管理者在采用相应的对策和战略来战胜竞争对手以保持行业领先地位方面做到心中有数.通过分析得出结论:国有医药公司要生存和发展,走现代企业经营发展之路,改制和业务整合是唯一出路.文章后确定了公司应采取总成本领先的聚焦战略、品牌竞争战略、后/前向垂直一体化战略、合作竞争进入新业务领域的战略以及剥离清算、转变、紧缩和业务重组的多元化经营战略对公司的各项业务进行优化整合,以适应公司自身发展和未来整个医药行业发展的需要,巩固自身竞争优势,全面提高公司的经营业绩和资产管理能力,实现更大的经济效益和长远的社会效益,再创企业的辉煌.
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医药进出口企业的战略定位及实施措施
通过运用战略管理学和市场营销学中关于竞争战略的相关理论知识,并结合国有医药公司的实际运营情况,总结医药企业目前采取的战略和取得的效果以及在行业中的竞争地位,并对公司的外部环境和内部条件采用波特行业分析的"五力模型"进行了深入的分析并做出公司的SWOT模型,找出了公司内部资源的强势和弱势以及在进出口经营性服务贸易业务活动和多元化管理过程中应改进的措施,走市场化、多元化、差别化和国际化的发展道路.同时通过对比分析行业主要竞争对手,使公司管理者在采用相应的对策和战略来战胜竞争对手以保持行业领先地位方面做到心中有数.通过分析得出结论:国有医药公司要生存和发展,走现代企业经营发展之路,改制和业务整合是唯一出路.文章后确定了公司应采取总成本领先的聚焦战略、品牌竞争战略、后/前向垂直一体化战略、合作竞争进入新业务领域的战略以及剥离清算、转变、紧缩和业务重组的多元化经营战略对公司的各项业务进行优化整合,以适应公司自身发展和未来整个医药行业发展的需要,巩固自身竞争优势,全面提高公司的经营业绩和资产管理能力,实现更大的经济效益和长远的社会效益,再创企业的辉煌.
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健康产业发展要选好路径
健康产业是健康中国建设的五大重点任务之一,目前,各地注重发挥特色优势,探索各具特色的发展模式.高端医疗、医养结合、养生保健、生物医药、健康旅游等模式不断涌现.发展趋势与普遍问题并现当前,我国健康产业的总体发展趋势是:产业体系日趋完整;呈现从园区化布局的点状发展到区域化、网络化布局的整体连片式发展;战略定位以高端、特色、绿色、集约、集聚、开放为主流特征;从以优势产业(资源)为核心到向上下游产业链延伸,以高端医疗、特色医疗、养生保健、健康旅游为主的产业格局逐渐形成;与互联网产业、大数据、生物产业等呈现多业融合发展的趋势;政策叠加优势日益显现,各地健康产业发展可借势的政策利好越来越多,健康产业与新农村建设、城镇化建设、健康城市建设等协同发展格局已经形成.
