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医院并购后的整合管理
并购是机构重组的一种形式,在很多情况下,它是形成规模效应的有效途径.案例中张强院长所在的民营医院对市二医院从组织形式上实现了并购,但是一个成功的并购不仅仅在组织形式上,更重要的是并购后两家医院的资源能否实现真正的整合、实现资源的优化配置、提高资源的使用效率.
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用共同的愿景引导医院成功重组
本案例中,医院并购成功后,管理者在实施战略时,管理方法上出现了偏差,其资源未能得到有效整合,因而产生了一系列的问题:
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医院并购后的困境分析及对策
张强成功地并购了市二院,这对张强来说是其事业发展的又一个高峰.从张强并购市二院的整个过程来看,无论是在规避并购中的法律风险还是维护公共关系乃至资金准备、医院情况了解等方面都做得非常到位,为其并购市二院提供了强有力的保证.
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对医院并购的探讨与分析
医院并购是医院实现扩张和增长的一种方式,一般以医院产权作为交易对象,并以取得被并购医院的控制权作为目的.以现金证券或者其他形式购买并购医院的全部或者部分产权或者资产作为实现方式.
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现代医院并购及协同效应
我国医院并购有其特点,其协同效应有经营协同、管理协同、财务协同,其在医院的系统效应主要表现为提高知名度促进业务量、方便物价管理、实现HIS系统并用等,但其存在的问题也是我们必需考虑的.
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医院并购时存在的风险和应注意的几点问题
医院并购是医院实现扩张和增长的一种方式,一般以医院产权做为交易对象,并以取得被并购医院的控制权作为目的,以现金、证券或者其他形式购买被并购医院的全部或者部分产权或者资产作为实现方式.成功的医院并购不仅有助于医院整合资源,提高规模经济效益,使其以很快的速度扩大经营规模,确立或者巩固其在医疗行业中的优势地位,而且能够帮助医院消化过剩的经营能力,降低经营成本,从而进一步降低资金成本,改善财务结构,提升自身价值;实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补,增强研发能力,提高管理水平和效率,终实现组织的战略目标.