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药品招标采购中的质量控制
药品是防病、治病的特殊商品,安全、有效是其必备条件;同时作为商品,它亦必须遵循商品经济的法则.药品实行集中招标采购作为一种新的购药模式,有利于提高药品采购透明度,纠正药品流通领域不正之风,减轻社会和患者的医药费负担.但过分追求低的药价,很可能会使药品质量存在隐患,因此药品招标采购过程中的质量控制非常重要.我们建议能在政府主管部门的指导和监督下,加强行业、行会的建设与完善,形成严格的行业内部的质量评价体系,使采购机构在招标过程中有据可查.本文结合台州医院联合体药品集中招标采购过程,对药品招标过程中的质量控制略抒浅见.
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医院联合体的构建及成效研究
介绍了浙江省温州医学院附属第一医院和温州市第八医院构建联合体的过程,阐明在卫生改革不断深入的形势下,医院联合体的组建既符合卫生改革的总体精神,也提高了医疗卫生资源的利用率,是我国卫生改革的一种走向,也是拆"围墙"打破各种隶属、所有制,优化卫生资源的必然趋势.它的终目的是有利于盘活存量,资源共享,提高效益,有利于为人民提供优质医疗卫生服务[1],同时也为浙江省<深化医药卫生体制改革若干意见>的稳步实施提供了生动的案例,为行政主管部门的决策提供了借鉴.
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医院联合体人力资源配置与管理
本文分析了温医附一院和市八院组建医疗联合体前后人力资源的配置与运作情况,探讨了组建联合体后人力资源重组的管理情况,从而实现卫生资源的共享和优势互补.
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医院联合体护理管理的实践与探索
大医院与中小医院结合成联合体,在有效地实现医疗资源互补的同时,也带来护理整体水平平衡的问题,根据医院联合体的具体情况,采用严格护理人员准入制度;垂直管理,确保各项制度落实;科学合理安排护理人员等方法,确保了联合体护理质量与护理安全.
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英国院长 相当于美国助理副院长
在英国,大多数城市和大型市镇都有自己的医院联合体.有些联合体医院还起到了专科会诊中心的作用,也有一些联合体医院是大学的附属医院,承担医护人员的培训工作.联合体通过健康中心和门诊部提供服务,有时还会到患者家中进行诊疗.这些预约和治疗都是免费的.
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医院扩张:步履匆匆
2004年,中国医院发展的步伐日趋加快,在行色匆匆中,一种扩张的冲动在公立大医院、民营医院集团的心底涌动.2004年成了医院扩张年.这种景况与上世纪60年代的美国极为相似,之后的80年代美国就出现了多家医院联合体以及医疗集团.这也许是中国医疗市场期待中的未来.
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内蒙古：蒙医中医医院联合体成立
2014年2月26日，内蒙古蒙医中医医院联合体由内蒙古国际蒙医医院、内蒙古自治区中医医院、内蒙古民族大学附属医院牵头在呼和浩特市成立。
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联合体医院平衡提升护理综合素质的体会
医院联合体作为医院重组的一种形式,是实现医院低成本扩张、优化卫生资源配置的一种有效手段,通过集团化的扩张,可以达到扩大规模效应、降低医疗成本、提高医院竞争力的目的[1].我院原为一家二级甲等医院,为了使医院在医、教、研等方面得到全面提升,根据上海市卫生局关于"本市医疗机构联合重组的若干意见"的精神,从2003年1月起,我院与上海市第一人民医院组建成为联合体.主要依托三级医院进行管理,在新的管理模式运作下,以学科和管理为纽带组建的联合体,宏观上积极利用医疗、护理资源的配置,提高了我院医疗、护理的竞争力;微观上提高了本地区居民医疗服务的积极性.现将我们在提升护理管理、护理科研等方面的措施和体会报告如下.
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医联体上海样本
2011年1月和4月,上海先后在市中心和郊区成立了两大医联体——"瑞金一卢湾医联体"和"新华一崇明医联体".上海试点医联体是上海市医改方案的重要内容,主要基于卫生投入总量不足、卫生资源分布不均、卫生资源利用效率不高的背景.放眼世界,美国通过医院联合体、英国通过医院托拉斯、新加坡通过国家卫生保健集团,优化资源配置,提高资源利用效率,焦点都是通过以社区首诊为基础,双向转诊为途径,分级医疗为体系,实现医疗资源纵向整合.这就是我们现在所提的医联体.
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构建创伤急救体系
迈阿密大学医疗系统和公立杰克逊纪念医院联合体,是全美第二大医疗联合体,也是全美第三大综合性教学医学中心.不过该医院在全美著名的是其创伤中心.13年前,这家大型一级创伤中心被选为美国唯一一家为陆军、空军和伊拉克驻军提供大规模创伤救治培训的非军事医疗机构,不仅专门应对大规模群体创伤、烧伤、生化袭击、恐怖袭击,还为伊拉克美军提供实时远程创伤救治指导.除此之外,该创伤中心还在美国、巴西、西班牙等15个国家建立了20多家医院和医疗机构的创伤急救中心体系.
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公立医院法人治理模式与绩效管理
20世纪60年代,发达国家在推进公共部门改革中探索了分权化改革,并在其他部门通过组织变革提高服务绩效的背景下,于80年代开始推进公立医院改革.这些改革首先起始于部分英联邦国家和地区,随后许多发展中国家也陆续开始尝试类似改革.这些在其他部门被称为"新公共管理改革"或"市场化改革"的形式,在卫生部门中被称为公立医院组织变革.根据对公立医院放权程度的不同,又分为自主化改革和法人化改革.其中,法人化改革试图通过对公立医院下放权力和实行公立医院的法人治理达到改善公立医院绩效的目的.总结这些法人治理模式,主要包括三种:医院管理局法人治理模式、医院集团(网络)法人治理模式和大卫生体制下的医院联合体法人治理模式.
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联合体医院中平衡提升护理综合素质的实践体会
医院联合体作为医院重组的一种形式,是实现医院低成本扩张、优化卫生资源配置的一种有效手段,通过集团化的扩张,可以达到扩大规模效应、降低医疗成本、提高医院竞争力的目的[1].我院原为吴淞中心医院,是一家二级甲等医院,为了使医院在医、教、研等方面得到全面提升,根据上海市卫生局关于"本市医疗机构联合重组的若干意见"的精神,从2004年1月起,我院与上海市第一人民医院组建成为联合体.主要依托三级医院进行管理,在新的管理模式运作下,以学科和管理为纽带组建联合体,在宏观层面上积极利用医疗、护理资源的配置与调动,提高我院医疗、护理联合体的竞争性;在微观层面上的联合体效应,则提高了本地区居民医疗服务的可极性.现将我们在提升护理管理、护理科研等方面的措施和体会报告如下.
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医联体建设不能缺少全科思维
目前,以城市大医院牵头,以区域资源整合为主要目标的医院联合体建设正蓬勃开展,然而,大医院对基层患者的“虹吸”现象似乎并未改观.笔者认为,根本原因是由于在目前医联体的建设和推进中,管理者多是专科专病思维,缺少全科理念,且基层全科工作进展缓慢所造成.
