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营销无止境,只要有新招
怎样抓住消费者是药店经营者永恒的课题.山姆俱乐部和Rexall以体检唤醒对健康的关注拉动客流和销售增长、对戒烟和减肥这些生活习惯进行项目式管理、用男性的审美引来男人的眼球和钱袋,利用这些营销方法药店有效拉近了和消费者的距离.
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太原拆建“进行时”
府东街、府西街、并州路……一条条太原市内的主干道,在有"造城市长"之称的太原新任市长耿彦波的运筹帷幄下,自2013年春节伊始便开始了"大刀阔斧"的拆与建.对于广大的太原民众而言,在这施工的尘土飞扬与机器的轰鸣声中,分明看到了改变太原城市面貌、改善主干道拥堵现状的新曙光.不过,对于身处拆建浪潮中的太原药店而言,面临的命运则多少有些尴尬——要么被拆迁,要么因去往药店之路被堵而客流下滑,生存艰难.
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营销如何跟上顾客的脚步?
DM营销的升级之痛在药店办公会议上,经常会听到管理层抱怨:"现在的顾客越来越刁了,我们做那么大幅度的让利都快跌成负毛利了,可客流和销售的提升还是像蜗牛一样……"
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从MC客流说门店经营定位
药店经营管理在逐步走向精细化的今天,准确的经营定位是必不可少的.只有找准了药店经营的定位,价值链上的每一环节才能找到清晰有力的方向.
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购物小票分析法
为什么许多药店推崇多年的"高毛利"受到消费者的强烈反感,导致许多门店的客流越来越门可罗雀?药店高管多在总部多在办公室,听不到顾客声音,即使看数据,也只看到反映商品的进销存数据(哪个好卖哪个不好卖……),而看不到记录顾客消费特性的数据报告(购物小票,即购物篮).
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屈臣氏为什么要卖水
很多人有过疑惑:屈臣氏的品类具有强大的集客力,它为什么还要卖水?说法很多,比如“蒸馏水也是个人护理用品”、“水是人类重要的必需品”等,但另一种说法更令人信服:药店是集客力不强的零售业态,药店为了增加客流想方设法地引进了一款“可以治疗感冒”的日常饮品——可乐,从而逐渐形成了药店卖饮料的潮流.屈臣氏早是药店,屈臣氏蒸馏水就诞生在这个环境下,当屈臣氏转型为个人护理用品店时,保留了蒸馏水这个重要品类.
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合作创新,从痛点入手
岁尾年初,连锁药店间一场场盛大的总结答谢会接踵而至,答谢会的主角除了辛苦了一年的员工们,就是药店的供应商小伙伴们,销售过千万的单品或采购过千万的供应商更是连锁药店尊贵的座上宾.通过引爆一个单品带动整个品类的增长及至连锁公司整体销售的增长,是近两年连锁药店风行的“大单品战略”.而大单品战略的成功一定是工商携手、戮力同心的结果.供应商通过区域独家供货、大力的终端资源支持,药店通过主推激励、密集的促销活动推动单品快速上量,品牌知名度和客流提升,而好的结果是销量和利润兼得.
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"黑马"大参林
在广东各地市,"大参林"的名字正被人越来越多地提及,在这个拥有4万多家零售药店的省份,经营药店是一件太富挑战性的事.因此,大参林不可思议的客流、突然发力的扩张以及它为业界所猜测的"惊人的效益",都使它蒙上了一层神秘的面纱,俨然一匹药品零售业突然蹿出的"黑马".
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走药店·之三合理荐药vs客流挖潜
在贵阳市中心闹市区域--喷水池附近靠近延安中路地段,A企业、B企业、C企业的3家店门挨门地一字排开.这三家门店同处相同的人流量大的商圈,互为竞争对手,整体经营策略上已经从单纯的价格竞争发展到了以寻求产品大利润化的盈利阶段,无论是A企业撤销厂家驻店店员,重点销售市场上产品价格透明度低而利润高的代理产品,还是B企业和C企业依然保留促销人员以获取厂家更多的费用支持,都体现了追求利润快速增长的核心经营策略.
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不识字的顾客伤不起
在公司十周年活动期间,发生了一件让人啼笑皆非的事情,这事说起来好笑,听起来后怕.真是销售一线,无奇不有.那是客流非常火爆的一天,每个人都忙得团团转,同事花姐刚接待完一个顾客,接着又过来一位老大爷,要买丹参片.当时店里广州白云山的丹参片正好有优惠,大爷又需要常年用药,花姐就推荐大爷买三盒,这样就可以获赠一袋洗衣粉.
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阻击医保店
A、B两家药店共处同一商圈,A药店的市场占有率长期高于B药店,但B药店“机缘巧合”下取得了医保定点资质,分流了A药店的部分客流,A药店的销售业绩出现明显下滑.这样的情境很多药店都会遇到,在医保定点资质依然稀缺的前提下,其往往能够左右市场的走向.那么,A药店该如何提振自身的经营业绩呢?
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给制度漏洞打好“补丁”
操作系统出现漏洞,会令电脑出现危机甚至瘫痪;同理,制度出现漏洞,也会令门店的日常经营管理陷入困境.某店长曾抱怨,员工遇有棘手问题或突发事件时多首选向店长寻求帮助,因而终日被琐碎甚至重复的问题所累,俨然成为“导师型店长”,无法从日常事务中解放出来.遇有该种情形时,店长不妨从规章制度入手,查看其中是否存在缺位或漏洞.本刊曾刊发《客流下滑的制度漏洞》一文,这无疑为店长开启了思路,门店运营管理中的诸多问题多与制度漏洞有关,所谓“工欲善其事,必先利其器”,完善的制度正是门店健康运转的基础保障.
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从门店执行“倒置”组合营销
如何做好品类管理、组合销售一直是连锁探讨的问题.事实上,解决这个问题不止在于公司的大战略大方向,在基本明确公司战略思路的情况下,如何更好地在门店把品类管理和组合营销执行下去,让门店的一线工作者真正能操作,切实有效地提升客单价,同时维护并提升客流,这才是更重点的内容.
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药店缺片“菜市场”
药店可以应用“拿来主义”来改变客流稀缺的现状,参照超市建立集客区,前置条件是利用高频的产品或服务“制造”顾客的共同需求.在屈臣氏以及一些大型商超,集客区的概念已经颇为成熟并得到充分的运用.但在药品零售行业,集客区多被压缩为集客品或集客品类,集客区的概念也尚未普及.在获客成本不断高企,服务导向、差异化定位逐渐明朗的今天,药店理应重视集客区的建设,以小博大.让集客区“站”出来生鲜区是一家功能齐全的超市的标准配置,它所承载的根本功能不是产生销售而是聚拢人气.事实表明,生鲜区已经成为多数顾客的购物地图中的重要坐标点,更成为超市客流的主要集散地,被定义为超市的传统集客区.
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两步选择商品,促销活动赢在起点
促销,已经成为终端竞争的常规手段之一,但总体来看,下列情形仍然大量存在:(1)促销活动未能如期带来客流增加,投入产出失衡;(2)促销活动尽管吸引了足够的客流,但销售额增加不明显;(3)促销活动收益显著但迅速“疲软”;(4)从利润的角度考量,促销活动对整体毛利构成伤害,等等.
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便利店让积分“活”起来
2010年云南省医保基金管理中心出台规定严禁医保定点药店摆放、销售医保卡支付范围之外的商品,去年,监管进一步升级,促销活动的赠品也不能陈列、堆放于门店卖场内.为应对此规定,淞茂·济安堂在普洱市思茅区连锁五店设“淞茂便利店”作为试点,并计划下一步将此模式推行到普洱市下属各县.便利店从开业至今平均每月积分兑换5000元左右的商品,在合乎法规的情况下让会员积分换礼活动得以延续.在和药店分享客流的同时,其抓住积分换礼、买赠活动等机会形成二次销售,实现连环营销.
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毗邻学校带来的商机
去年,公司在县城的东北角开了一家新店.新店地处城郊结合部,铺面是商住两用楼,使用面积70平米左右.药店旁边有所小学,对面是个城中村,500米外有个居民社区,但社区主要出口不在药店门前的路上,居民进出社区大多不从这里经过.同时,药店远离商业街,周围只有少数的几个铺面,没有商业聚集效应.开业初期,每天的客流有限,平均营业额1000元左右.对此情况,连锁总部与店长进行了深入的分析,在找到了"小学"这个突破口之后,门店进行了一系列整改动作,并收效显著.
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恒泰奥园店:小门店,大作为
恒泰人民(江苏)大药房连锁有限公司奥园人民大药房,营业面积只有150平方米,但日均销售额却能达到6万元,年销售额2000万元,销售业绩在整个公司名列前茅.奥园店所处商圈较为优越,有菜市场和超市提供客流支撑,但周边遍布竞争对手,能够长盛不衰实属不易.店长高素平认为,虽是连锁药店,但门店不能变成一个模子刻出来的复制品,打造门店特色服务和员工特色管理是关键.
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从坐商到行商
药店之间的竞争,实际上就是争夺顾客.在同一商圈内,药店的顾客数量是相对固定的,尤其对于同一业态的药店而言.当竞争激烈时,要争取更多客流,必须从以前的"坐商"转变为现在的"行商",就象七宝店主动打路牌广告吸引客源一样.而吸引客源的方式无非为两袍一是从竞争者那里争夺客源,二是扩大药店原有商圈,或者通过业态创新,增加新的客源.针对华氏七宝店,我主要想谈谈第二种方式.
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中山人的养生公馆
去年8月26日开业的中智养生公馆,是中山中智大药房打造的一个以参茸贵细、破壁饮片为主的中药主题馆.其定位高端,装修华丽,在总店柏苑店的客流带动下,销售一直呈上升态势.目前,另外两家中智养生公馆一家在筹建,一家在装修.据总经理姜梅芳介绍,口后中智养生公馆成熟以后有可能从药房中剥离出去,与中智大药房实现双品牌运作.