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″法人″主任负责制的启示
在近日的一次″医院院长高峰论坛″上,全国医院优秀院长、中南大学湘雅三院院长黄祖发的一次发言,引起了公立医院院长们的广泛兴趣.这家医院为38名科主任全面″放权″,实行一种经过公证的″法人″主任负责制,为科主任负责制注入了全新的内涵,也使国有医院的改革有了新的突破点.本刊记者为此采访了黄院长.
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医改之解"政府主导"
[出台背景]20世纪80年代,为了增加医疗服务供给,缓解"看病难,看病贵"等矛盾,我国曾一度对卫生医疗机构实行放权、让利、搞活,实行鼓励创收和自我发展的政策.但随之出现了政府投入不足、医疗机构趋利明显的现象,医药费用迅速上涨,人们就医负担加重.
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"推进公立医院改制试点"
[出台背景]医院改制初发于20世纪80年代,当时的主题是对公立医院进行管理体制和运行机制改革,主要改革措施是改革放权,提高公立医院的运营自主权.
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对当前高校科研管理工作特点的探讨
随着经济体制、政治体制改革的不断深入,科技体制、教育体制的改革使高校科技工作在决策、管理上决不能再延佑用过去的一套老方法,必须做到简政、放权,让科技人员有充分的自由度.这就要求从事高校各级管理的人员在思想上、观念上、管理方法上有一个新的认识.
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连锁=专业化+标准化
阶段性放权<中国药店>:总部集权时应该从基层收回哪些权力?哪些权力又是应该完全下放给基层的,以保证基层的灵活性和积极性?
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让店长追“星”
医药零售市场环境的日趋复杂多变,使得不少企业逐渐加大了对门店一线的放权力度,店长在门店经营、管理中承担了更加重要的责任,店长个人能力及企业的激励水平直接决定了其绩效.因此,如何调动店长学习和工作积极性是医药零售连锁企业普遍关注的问题.
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尹传贵:蓄势再次跨越
为了实现区域性大型现代化医疗集团的远景目标,尹传贵用培训、放权和扩张这三大"主材"铸造了一架通向理想的云梯
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收权还是放权?
近期<哈佛商业评论>上的一篇文章指出,困难时期更应放权.面对一个充满混乱的时代,管理者的直觉反应可能就是加强控制,以提高组织的效率.而在知识型公司中,管理者如果放权并给员工相当大的自主权,能够促进公司的创新和成功,即便在危机发生时也是如此.
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放权第三方监管
改革开放以来,尤其是近3年间,医疗保障水平、筹资水平持续不断地提高,报销比例持续不断地加大,从而,促使患者就医数量激增,公立医院的发展速度加快.与此同时,公立医院的医务人员在数量和质量上(包括补偿机制),却没能有一个适应性的“俱进”,整体上缺乏与之相匹配的有效措施.
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10个卫生院卫生服务情况的8种方法综合评价结果
多指标综合评价方法极其常用.为了综合评价卫生管理"放权"政策对人员表现的影响,本文以10个卫生服务指标、多种(8种)综合评价法,对福建省小康的B县与较贫困的C县,共10个卫生院(B县的DX、HF、LM、SZ与JS卫生院;C县的XQ、GT、LF、WH与QX卫生院)的卫生服务状况,进行综合评价,结果如下.
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印度喀拉拉邦放权初级医疗中心成就评估
印度喀拉拉邦的医疗保健工作与其他邦相比做得较好,主要因机构不足影响了就医.即使穷人,到公立医院看病机会成本也不低,60-70%的穷困者要用去其收入的40%(有钱的人只占2.4%的收入)去私立医院看病.1996年邦政府推行村委会管理下的初级医疗中心(PHSs)制度.目的是在政府放权PHC便于就医.该邦有990个村委会,选排名前面和后面的村各5个建立了10处PHC和65个中心分支,分配了医疗资源.从前面和后面的5个村中各选一处的PHC及其中心分支,利用多种方法收集各方面信息.与放权前相比,邦给村委会的资源年增长30%时,医疗资源上升7.9%.以其0.7-2.7%的总收入提供PHC的基金.PHC的资源每增加2%,可提高63.5%的负荷量,成本-效果上增加50.8%,改善49.4%的药物供应,32.8%的信息的扩充和病人的满意度增加12.7%.PHC的资源年提高940美元,扩大3000个用户(15.5%).
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肯尼亚医疗制度改革不成功原因分析
1994年肯尼亚卫生当局颁布政策,中央放权给地方是改革的主体,目的是改善全民平等享受健康保健,但遗憾的是未达到目标,本文对改革不成功的原因进行了分析.
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洪都拉斯医疗收费改革及权力下放的经验与教训
1989年洪都拉斯卫生部(MOH)实施了中央放权下的医疗收费改革政策.并对地方政府下达了有关规章制度,管理条例及中央放权的有关改革精神.实践结果取得了一定的成绩.但各地差异很大,也产生了一些新的不公平及其它问题.据测算,该国平均每例看病需花费为0.16美元,仅为MOH所支出的2%,其中67%却已花在该项制度的管理费上.该国宝塔型的收费结构、费用水平的差异和免费的实施,产生了新的不平等.洪都拉斯的经验表明,权力下放医疗收费制不一定就平等.任何好的制度并非从天而降.它需要人们精心设计,积极培训,推广、实施.要在试点并取得成功的基础上,再推广到面上,而不能指望一蹴而就,轻易完成.
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加纳、赞比亚、乌干达和菲律宾卫生系统向地方放权幅度的分析比较(二)
(续上期)(六)分级管理与群众的参与放权中的地方管理和群众参与很重要.在"综合转移"的国家,地方政府直接管理着医疗服务的供给;在"地方分权"的国家,地方政府未积极地参与.因此,在社区卫生服务的程度方面两种分权有较大差别.
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加纳、赞比亚、乌干达和菲律宾卫生系统向地方放权幅度的分析比较(一)
本文对加纳、赞比亚、乌干达和菲律宾四个发展中国家地方分权经验作一回顾性研究.采用了两种分析框架对各国的放权类型及程度进行分析比较.第一种框架中共有三个放权类型:一是分权(Deconcentration)不再集权,使地方、分支机构有较大的自治等权利.二是委派代表(Delegation),在一定期限内授予部分权力.三是转移(Devolution),把责任、财产和权利多方位向下转移.第二种框架由中央拟定有革新精神的工作蓝图(Map)交与地方,地方机构在内容选取上自主,有其决策空间(Decisionspace)可供选择.菲律宾地方机构在选择上宽,加纳窄,其余两国居间.
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公立医院法人治理模式与绩效管理
20世纪60年代,发达国家在推进公共部门改革中探索了分权化改革,并在其他部门通过组织变革提高服务绩效的背景下,于80年代开始推进公立医院改革.这些改革首先起始于部分英联邦国家和地区,随后许多发展中国家也陆续开始尝试类似改革.这些在其他部门被称为"新公共管理改革"或"市场化改革"的形式,在卫生部门中被称为公立医院组织变革.根据对公立医院放权程度的不同,又分为自主化改革和法人化改革.其中,法人化改革试图通过对公立医院下放权力和实行公立医院的法人治理达到改善公立医院绩效的目的.总结这些法人治理模式,主要包括三种:医院管理局法人治理模式、医院集团(网络)法人治理模式和大卫生体制下的医院联合体法人治理模式.
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达观长寿来
诸葛亮六出岐山伐魏,为恢复汉室壮志未捷而身先死.其实现在看来,诸葛亮死得着实冤枉,因为他鞠躬尽瘁死而后己,是活活累死的.作为蜀汉手握重权的丞相,诸葛亮只需要运筹帷幄就行了,可是他事无巨细,总要亲自过问,这样一来就耗费了他大量的精力.虽说他是圣人,但仍然是肉体凡胎,怎么经得起那样的折腾呢?这恰恰反映了诸葛亮不懂管理,不懂得放权,阻碍了属下的成长.管理学上讲的授权,指的是领导者把主要精力用于做重要的事情,而其他事情授权部属去做.其实,这不仅是企业提高工作效率的好办法,也是现代人减少工作压力、保证身心健康的有效之策.
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"甩手掌柜"价值观大对决
正方观点何元杰:做"甩手掌柜"通俗的说法就是企业家放权,这样会让美容院、代理商、厂家老板没那么辛苦.因为当个老板感觉到经营企业有点累的时候,可能他经营能力的瓶颈已经到来.如果他还是坚持自己辛苦做下去的话,那么他的企业可能永远做不大.
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放权增活力激活创新力
在乡镇卫生院产科普遍萎缩，很多卫生院不再开设产科的时候，福建省长汀县濯田中心卫生院的产科却一片红火，2013年接产900多人次，当年妇产科收入达215万元。在距离县城52公里的这片汀西南山区，如果没有濯田中心卫生院提供的服务，900多产妇只好翻山越岭去县城，不仅会遇到诸多周折和风险，还要增加大量费用。
不只是濯田，长汀县不少卫生院都是如此，靠各自的“特色专科”，为广大农村居民提供着他们所需要的医疗卫生服务，让医改提出的保基本落地成真。6月初，国家卫生计生委专家组考察长汀县乡镇卫生院管理模式后坦承，在全国基层卫生院服务能力普遍萎缩的时候，这里一枝独秀。
